Hvad med den Femte Provins ?

– om betydningen af meta-rum i komplekse systemer

af cand. psych. Ken Vagn Hansen

Historien om “Den Femte Provins” er en klassiker indenfor systemteoretisk tænkning og praksis. Historien bygger på et gammelt irsk sagn om forholdene i oldtidens Irland, hvor høvdingene kæmpede mod hinanden. I sagnet berettes der om, at hver fjerde år drog høvdingene til Den Femte Provins, som var et ingenmandsland, hvor høvdingene kunne tale åbent, alle synspunkter havde ligeret, ligesom der herskede ligeværd. Høvdingene var frigjort fra deres binding til klanen og medbragte ikke deres klan-kendetegn eller våben.

Dette sagn har med god grund inspireret mange indenfor organisationsudvikling. Forestillingen om et rum, hvor alle føler sig trygge til at reflekteres frit og dermed skabe nye synsvinkler på forholdene i organisationen virker udfordrende.

Det fascinerende ved Den Femte Provins er, at den er frigjort fra de regler, samspilsformer og magtforhold, som eksisterer udenfor, dvs. det som foregår her må nødvendigvis være noget andet, men det handler om det samme – en sådan modsætning er kilden til forandring og ud-vikling.

Forandring og udvikling er de centrale begreber i professionelle ydelser som terapi, supervision, konsultation og organisationsudvikling, fordi “problemer” og problemoplevelser kan forstås som et misforhold mellem “indre” og “ydre” forhold, hvor forandring og udvikling er nødvendigt for menneskelige systemers mulighed for at cope med en given og foranderlig omverden.

Reglerne for aktiviteterne i den femte provins må nødvendigvis indebære meta-positionering og dermed meta-kommunikation om forholdene i og imellem de andre fire provinser. Når høvdingene vender tilbage efter opholdet i den femte provins, vil de vende tilbage med nye synsvinkler og forståelser, hvilket vil indebære en anden indsigt og dermed en anden forholdemåde til forholde i og mellem provinserne. Herunder deres egen rolle. Dvs. der sker en egentlig forandring og dermed udvikling i forhold til de tidligere.

Den Femte Provins er prototypen på det refleksive rum, som er det centrale element i faciliterende konsultation. Jeg foretrækker at tale om et meta-rum, fordi det der tales om i Den Femte Provins er en metakommunikation om det, der foregår i og mellem de fire andre provinser. Metakommunikation er det spring i logisk niveau, som er forudsætningen for forandring .

Terapi, supervision, konsultation er eksempler på meta-rum, hvor et professionelt inducerede forandrings- og udviklingsforløb foregår ved en komplementær relateren og fortløbende me-tapositioneringer. Personlig udvikling i terapi forudsætter, at en anden person kan forholde sig komplementært til klientens vækstbehov og gennem en fortløbende metapositionering at ska-be nye forståelser hos klientens af oplevede vanskeligheder, uforstående adfærdsformer og emotioner. Tilsvarende forhold går sig gældende i supervision og konsultation.

Faciliterende konsultation er at arbejde med metapositioner, dvs. at skabe refleksive rum (meta-rum)

Meta-rum er centrale i udviklingen af menneskelige systemer , fordi menneskelige systemer, og dermed også relationerne til sådanne systemer, er så dynamisk komplekse, at de ikke kan overskues, dvs. der kan ikke opstilles meningsfulde lineære interventionsstrategier .

Terapi-, supervisions-, og konsultationsrum er eksempler på konkrete meta-rum, hvor tera-peuter, supervisorer og konsulenter i relationen etablere et nyt selvreflekterende system, bestående af professionel-klient, som byder på en fortløbende både emotionel og kognitiv me-tapositionering. Denne metapositionering handler derfor både om rammer og metakommunikation(refleksion).

Meta-rummet som udviklingsrum
I udviklingen af organisationer spiller meta-rum en afgørende rolle, fordi meta-rummet er det sted, hvor fænomener i organisationen kan italesættes på et andet niveau end indenfor organisationens egne rammer . Et sådant rum vil jeg kalde et udviklingsrum, hvis der ikke er en ekstern konsulent knyttet til rummet, dvs. hvis det kun er organisationens egne medlemmer, som deltager.

Udviklingsrum kan tænkes og sammensættes på mange forskellige måder i forhold til organisationens øvrige struktur og organisering. Der kan være tale om faste rum, hvor bestemte medlemmer af organisationen sættes sammen, eller der kan være tale om åbne rum, hvor deltagerne frit kan bevæge sig ud og ind. Et åbent udviklingsrum kunne f.eks. være et rum, som var etableret i en fast ramme med hensyn til tid og sted, hvor ethvert medlem af organisationen kan vælge at deltage og reflektere over forhold i organisationen.

Lige meget om, der er tale om åbne eller faste udviklingsrum, er spillereglerne i overens-stemmelse med reglerne for Den Femte Provins:

– alle har lige ret, dvs. ingen rangorden eller magt
– alle kan reflektere frit. Organisationens kommunikationsregler er sat ud af spil
– der er ingen dagsorden
– man bliver ikke stillet til ansvar for sine udtalelser udenfor rummet
– der er intet referat
– der tages ikke beslutninger
– beslutninger og handletiltag hører til udenfor rummet

I et sådant rum må ting ske, som ikke sker i organisationen. Udviklingen i rummet må følge nogle veje, som er betinget af forhold i organisationen og i de enkelte organisationsmedlem-mer. Fordi deltagerne befinder sig både i udviklingsrummet og i organisationen, bliver udvik-lingen og refleksionerne i rummet metakommunikation om organisationen, og som sådan skabes vækst ud fra organisation og medlemmernes egne præmisser.

Udfordringen ved sådanne rum er, at det kan være svært at etablere en passende membran mellem udviklingsrummet og organisationen forstået på den måde, at rummet kan blive en trussel for organisationen (der siges ting, som ikke må siges), hvorfor organisationen forsøger at overtage rummet eller gøre det forudsigeligt eller direkte nedlægge det . Dvs. der er hele tiden kræfter i organisationen og hos deltagerne, som stræber mod at gøre rummet til et al-mindeligt møderum med dagsordner og beslutninger.

Følgende projektbeskrivelse er et konkret eksempel på etableringen af et af et udviklingsrum i en kompleks organisation, som var uden forudgående erfaringer med sådanne rum.

Et udviklingsrum på ledelsesniveau i PPR København set fra konsulentens synspunkt.
Som et led i implementeringen af det der populært kaldes den “konsultative arbejdsmåde” ved PPR København startede der for ca. 1½ år siden en gruppe, kaldet udviklingsgruppen, bestående af ledende psykologer og souschefer fra de fire distriktskontorer og mig som en form intern konsulent for gruppen. Gruppen blev senere udvidet med en repræsentant for le-delsen i amtsafdelingen, som i København er en del af PPR´s organisation.

Forhistorien var, at konsultationsprojektet startede for nogle år siden med et pilotprojekt, der involverede 5 psykologer og skoler fra de fire distrikter . Efterfølgende blev det besluttet, at den konsultative arbejdsmåde skulle indføres i hele PPR, og der blev bl.a. iværksat et efter-uddannelsestilbud til alle psykologer . Projektet er karakteriseret ved, at det startede på initia-tiv af en gruppe psykologer. PPR-ledelsen så til fra sidelinien, dvs. de støttede op omkring projektet, men deltog ikke direkte. Da konsultationsprojektet skulle implementeres i de enkelte distrikter, blev det klart, at ledelserne måtte involveres mere direkte i udviklingsarbejdet, bl.a. for at få afklaret ledelsen betydning for og konkrete rolle i implementeringen.

Derfor blev det på et møde mellem ledelsen og projektgruppen aftalt at etablere en gruppe bestående af ledelserne fra de fire distrikter – her kaldet udviklingsgruppen.

Projektet havde nærmest karakter af et eksperiment, hvor det indledende sigte var, at di-striktsledelserne på en eller anden måde skulle nærmere på en forståelse af konsultation og på de ledelsesmæssige problemstillinger i forbindelse med implementeringen. Gruppens sammensætning var et kompromis mellem forskellige problemstillinger. Dels var det afgøren-de at fokusere på distrikterne, hvor det primære arbejde skulle foregå. Dels var det nødven-digt ikke at gøre gruppen for kompleks, rummende for mange interne problemstillinger på én gang, idet der ligesom i det hidtidige projektforløb var tale om et udelukkende internt styret projektforløb, hvor også den faglige koordinator(interne konsulent) er ansat på PPR uden særligt definere beføjelser. Derfor ville det være meget vanskeligt at arbejde med eventuelle konkrete samarbejdsproblemstillinger, som måtte opstår i gruppen. Derfor blev det foreslået og accepterer, at gruppen kun omfattede ledere og souschefer fra de fire distrikter, i første omgang, uden deltagelse af amtsafdelingen og chefpsykologen.

Da organisationen ikke havde erfaringer med brugen af refleksive rum på det niveau, var der ingen, på forhånd fastsat, afklaring af, hvornår og hvordan gruppen skulle arbejde. Det blev overladt til gruppen selv. Set fra konsulentrollen var det derfor en afgørende del af gruppepro-jektet, at gruppen lærte at arbejde refleksivt, samtidig med at gruppen let kunne falde fra hin-anden, hvis det der foregik i gruppen ikke oplevedes meningsfuldt. For at prioritere de re-fleksive processer højt, blev det aftalt, at gruppen mødtes hver anden tirsdag 3 timer ad gan-ge i et helt skoleår og at en fortsættelse herefter skulle tages op til vurdering.

Det indledende problem er balancen mellem struktur og indhold.: for lidt struktur skaber uro og opløsningstendenser, men nærvær. For megen struktur skaber forudsigelighed uden nær-vær.

Gruppen var optaget af, hvad der skulle læres her, og det gav anledning til eksperimenteret med forskellige konkrete tilgange i form af oplæg om konsultation og refleksive rum, og vel-kendte refleksionsformer som supervision med reflekterende team.

Som konsulent var det vigtigt konstant at invitere til refleksioner over, det der foregår indenfor og udenfor rummet.

Gradvis opstod der et behov for at få afklare, hvad konsultation egentlig var, og hvilke pro-blemstillinger det gav anledning til. Fokusering på den konsultative arbejdsmåde satte auto-matisk fokus på PPR´s værdigrundlag, organisationsform, ledelsesforhold, interne og ekster-ne strukturer, mv., og der udviklede sig gradvist en form, hvor der blev reflekteret over disse forhold på en meget intens og nærværende måde.

Arbejdsformen kan være mere eller mindre struktureret. Det afhænger af deltagernes erfaring med at arbejde refleksivt.

Strukturen er afhængig af deltagernes position i forhold det konkrete tema. Hvis der er for-skellige positioner, kan de med fordel bruges i refleksionsprocessen gennem at skifte mellem positionerne. Hvis deltagerne har samme position kan der f.eks. arbejdes med seriel refleksi-on (runder).

Gruppen accepterede gradvis

– at den ydre ramme var fast
– at der ikke var nogen fastsat dagsorden
– at gruppen ikke skal handle udadtil
– at behov for handling realiseres udenfor rummet
– at der ikke laves referat eller kommunikeres udadtil, hvad der er foregået i grup-pen

Når gruppen blev optaget af noget, var der et stort ønske om at handle konkret, og det gav, ind imellem, anledning til en del frustration over, at det ikke var muligt.

Det var vigtigt at adskille gruppen fra den øvrige organisation og hele tiden fastholde, at der ikke skal handles som i den ydre organisation

Som konsulent er det nødvendigt konstant at afbalancere de to modpoler: “her sker ikke no-get” eller “her sker en masse, lad os gøre noget ved det”. Afbalanceringen foregår ved fortlø-bende at gøre opmærksom på og inviterer til refleksion, således at gruppen bliver bevidst om sine egne præmisser.

Grundsynspunktet er, at det der sker i gruppen opstår på baggrund af alles tilhørsforhold til den ydre organisation, hvorfor hændelserne og refleksionerne i gruppen bliver en kommentar (metakommunikation) om organisationen, fordi de skabes på en anden baggrund end i selve organisationen. Da alle deltagere vender tilbage til organisationen, må deres ændrede syn uvægerligt påvirke organisationen og dermed skabe udvikling. En udvikling som er determine-ret af organisationens egne uerkendte præmisser.

Gruppens udvikling
Efter det første år blev gruppen gradvis mere og mere optaget af det system, som PPR var en del af. Det blev efterhånden tydeligt, at den konsultative udvikling på PPR var afhængig af en række ydre institutioner og organisationer. Derfor blev gruppen optaget af at udvide refleksi-onsgruppen med repræsentanter fra disse organisationer, således at der blev mulighed for at reflektere over mekanismerne i det system som PPR og brugerne var en del af.

Her trådte den ydre organisation i karakter, idet et sådant tiltag ikke var acceptabelt set i for-holdt til, hvad det kunne afstedkomme af uklarheder i samarbejdet mellem dem og PPR. På den baggrund deltog hele ledelsen i et af udviklingsgruppens møder, hvilket naturligvis betød, at rummet ændrede karakter og blev til et traditionelt møde- og beslutningsrum. Interessant nok ændrede udviklingsgruppens medlemmer også ”karakter” og begyndte at opføre sig og tale, som de plejer under de traditionelle møder i organisation. Organisationen havde på sin vis overtaget rummet, og gruppen gik i opløsning.

Der var dog skabt en interesse og en vis forståelse for betydningen af sådanne rum, og der var planer om at videreføre formen som en de almindelige ledelsesmøder. Hvorvidt det lykkes vides ikke endnu!

Forløbet illustrerer udviklingsrummets problemer. På den ene side kan rummet skabe nye indfaldsvinkler, forståelser og handlemuligheder. På den anden side er rummet grundlæg-gende underlagt den ydre organisations behov for at fastholde det eksisterende. Ideelt set kunne rummet måske varetage det dialektiske forhold mellem forandring og bevarelse i orga-nisationen.

Konklusion
Pointen er som sagt, at meta-rum er nødvendige konstruktioner for at kunne udvikle komplek-se system, som f.eks. et PPR-kontor.

Hvis ikke vi omhyggeligt etablerer meta-rum på forskellige niveauer i PPR-organisationen, så stagnerer den i en fastholdende grundstruktur, hvor ”den konsultative arbejdsmåde” blot bliver en påklistret etikette på en grundlæggende uforandret tilgang til PPR-arbejdet.

Jeg vil sætte spørgsmålstegn ved, om en organisation (her PPR) grundlæggende kan arbejde konsultativt udadtil, hvis den ikke gør det indadtil.

Der er selvfølgelig også en stor udfordring i, om vi kan skabe udviklingsrum af den type med vores eksterne samarbejdsparter og beslutningstagere, eller om ”real politikken” nødvendigvis må være enerådende her.

Klinisk psykolog Ken Vagn Hansen, privatpraktiserende. Tlf. 40113006. Email: kenvagnhansen@mail.dk